Свен Куніш, Ґюнтер Мюлер-Стевенс , Ендрю Кемпбел
Березень 2015

Чому корпоративні функції спотикаються

Із покращенням здатности компаній, які мають структурні одиниці або бізнес-підрозділи, стандартизувати й централізувати операції традиційні функції центрального офісу на кшталт фінансів, HR, ІТ, маркетинґу та стратегії збільшилися і за обсягом, і за впливом. Тим часом з’являються нові функції у таких сферах, як ризик-менеджмент і комплаєнс (дотримання реґуляторних вимог). В опитуванні 761 із найбільших корпорацій у Північній Америці та Европі, яке ми провели у співпраці з професором Гарвардської бізнес-школи Дейвідом Колісом, майже третина компаній повідомила, що кількість корпоративних функцій у них зросла, і менше ніж 10 % повідомили про їх зниження за період від 2007 до 2010 року. Лідери трьох чвертей цих компаній уважали, що вплив їхніх корпоративних функцій зріс.

У той же час зросла і кількість скарг на ефективність цих функцій. Менше як 10 % компаній повідомили, що вони дуже задоволені ефективністю центрального офісу. Найгучніше звучали скарги від керівників підрозділів, які часто звинувачували корпоративні функції у втручаннях, бюрократії та поганій якості послуг. В опитуванні в межах однієї компанії, яке ми провели 2013 року і в якому опитували і представників корпоративних функцій, і керівників бізнес-одиниць, з’ясувалося, що серед цих других менше як двоє з десяти відчували, що їхні корпоративні функції додають багато або дуже багато вартости. «[Одна функція] вважала, що найкращий спосіб працювати – це командувати з центру, – сказав нам один із менеджерів. – Це нас майже вбило».

Аби зрозуміти, чому корпоративні функції так часто демонструють невисоку ефективність і що з цим можна зробити, ми провели близько п’ятдесяти структурованих інтерв’ю з головами функціональних напрямів тридцяти великих европейських конґломератів, які займаються різними видами бізнесу, переважно у Великій Британії, Швайцарії та Німеччині. До вибірки входили компанії зі списку «Fortune Global 500», як-от «ABB», «Allianz», «Credit Suisse», «Daimler», «JPMorgan Chase», «Siemens», «UBS» і «Unilever». Коли ми поєднали висновки, зроблені з цих інтерв’ю, із даними опитувань, які ми назбирали, то побачили, що корпоративні функції проходять через життєвий цикл, який складається з чотирьох стадій. На кожній стадії вони стикаються з різними викликами та загрозами їхній ефективності. Далі ми описуємо виклики, характерні для кожної стадії, і пропонуємо поради щодо того, як їх долати.

Коротко про ідею

Проблема:
Корпоративні функції стають дедалі важливішими як джерело вартости, але багато компаній незадоволені результатами їхньої роботи.

Чому це трапляється:
Ці функції стикаються з різними викликами протягом свого життєвого циклу. Наприклад, на початку функціональні менеджери можуть не мати чіткого уявлення про свої завдання. Пізніше вони можуть розпорошити свої зусилля і загрузнути у складних процесах або впустити з поля зору потреби бізнесу, який вони обслуговують.

Розв’язок:
Автори пропонують поради для кожної стадії життєвого циклу. На початковому етапі менеджери мають обмежити розміри функціонального напряму і довести його цінність лише декільком частинам компанії. Пізніше їм слід продемонструвати явний зв’язок між своєю діяльністю і джерелами доданої вартости і зосередитися на відносинах із лінійними менеджерами компанії, аби зберегти своє значення для компанії.

Стадія перша: юність і ентузіязм

Нова корпоративна функція, як-от IT або ризик-менеджмент, створюється, як правило, для того, аби надати бізнес-підрозділам спрямування у певній сфері, економію...

Вам подобається часопис «Критика»? Тоді підтримайте нас та авторів статтей відповідно до Ваших можливостей.

Щоб підтримати нас, передплатіть друковане видання чи електронний доступ до матеріялів часопису та порталу, або складіть посильну пожертву.

Українська та англійська версії «Критики» гідно представляють Україну у світі. Долучіться до наших зусиль своїм внеском!