Томас Гаут, Дейвід Майкл
Січень 2015

Китайський підхід до менеджменту

Покоління підприємців пише власні правила

Мало хто вбачав би в корпорації «Китай» джерело свіжого управлінського мислення. Її підприємства, які перебувають у державній власності, здебільшого є реґульованими гігантами, які експериментують із західними прийомами менеджменту. Китай поки що не дав компанії світового класу на кшталт GE чи «Samsung», а поза межами країни більшість її бізнесменів відомі радше тим, як вони нагромаджують статки, ніж інноваційними управлінськими ідеями. Утім, у сьогоднішнього Китаю менеджери можуть навчитися більше, ніж у більшости інших країн.

Звісно, найкращі приватні компанії Китаю поки що не є першопрохідцями в радикальних нових управлінських підходах, якими були «Toyota» та інші японські компанії п’ятдесят років тому з їхніми тотальним управлінням якістю, безперервним удосконаленням і системами «саме вчасно». Натомість китайські компанії вчать нас поточних нагальних потреб менеджменту: чутливої реакції, імпровізації, гнучкости і швидкости. Ці якості дають їм критичну перевагу; дослідження (наприклад, ті, що їх провели Цяо Лю і Алан Cю з Університету Гонконґа) показують, що китайські приватні компанії, які не торгуються на біржі, мають вищу рентабельність – у середньому 14 %, порівняно з 4 %, що їх заробляють державні компанії.

Китайські компанії за минулих тридцять років навчилися керувати по-іншому, бо їм треба було долати вплив бурхливого середовища. Те, що зазвичай сприймається як ретельно контрольований наступ державного капіталізму, насправді є величезною екосистемою, яка дуже швидко розвивається і в якій компанії мусять бути дуже прудкими, аби тримати темп і в ситуаціях нестримного зростання, і під час раптових уповільнень, в умовах потужної урбанізації та на величезних ринках у сільських місцевостях, у затятій конкурентній боротьбі та з урахуванням поширеної і глибоко вкоріненої корупції.

Деякі науковці, скажімо, Пол Лоренс і Джей Лорш із Гарвардської бізнес-школи, пов’язують будову управлінських систем компаній із економіками, в яких вони ростуть. Вони міркують так: стабільніші складні ринки вимагають структурованої організації та менеджерів, здатних працювати водночас у декількох вимірах, скажімо, у різних функціях чи з різними типами споживачів. На ринках, що швидко змінюються, добре почуваються системи менеджменту, які не мають жорсткої структури, швидко обробляють нову інформацію і в яких менеджери можуть діяти незалежно. Китайські компанії (якщо не розглядати ті, що перебувають у державній власності), як правило, належать до другого типу. Вони енергійніші й значно проворніші, ніж більшість західних корпорацій.

Китайські бізнес-лідери також зовсім інакше керують людьми. Вони культурно схильні сприймати членів своїх організацій як свою родину, але натомість також багато від них вимагають. Генеральні директори часто починали з малого: троє з леґендарних у Китаї засновників компаній – Чжан Жуймін із «Haier», Хоу Вейґуї зі ZTE та Лу Ґуанцзю з «Wanxiang» – усі розпочали кар’єру як звичайні працівники заводів і боролися за те, щоб звільнити свої компанії від того, щоб ними керували держава або колектив. Засновниками інших підприємств були торговці, вчителі або службовці. Ці компанії постійно створюють альянси, розробляють безліч нових продуктів і постійно випробовують себе у видах бізнесу, не пов’язаних із основною діяльністю. Вони очікують, що їм доведеться утримувати високі рівні зростання, і почуваються комфортно, рухаючись із запаморочливою швидкістю.

Спільними для бізнес-лідерів у Китаї також є два виразні погляди. Перший: вони мусять створювати власні екосистеми. Китайський засновник-управлінець за відправну точку бере те, що йому або їй доведеться будувати з нуля і у великих кількостях майже все: базові навички найнятих працівників, ланцюги постачання, зв’язки з урядовими структурами, джерела капіталу, а часто і школи для дітей працівників.

Саме це робить, входячи на новий ринок, Чжан Йонґ, засновник мережі ресторанів страв «із гарячого баняка» «Hai Di Lao», яка тепер швидко зростає. Один із ключових чинників його успіху – здатність помічати, залучати і втримувати на роботі здібних підлітків із метою зробити їх менеджерами ресторанів до того, як їм сповниться 21 рік. Чжан випробовує практикантів, ставлячи перед ними завдання, які перевищують рівень їхньої відповідальности, як-от провести переговори з поглинання мережі-суперника. Це дає йому змогу відсіювати людей низького потенціялу.

Оскільки кількість менеджерів – «запасних гравців» є найбільшим стримувальним чинником у зростанні компанії, Чжан зміцнює відданість менеджерів, пропонуючи щедрі стимули, закордонні поїздки, житло й освіту для дітей. Він створює власних постачальників, пропонуючи людям, які хотіли б розпочати бізнес, контракти із обіцянкою великих обсягів торгівлі у майбутньому. Він також є майстром збирання потрібного йому капіталу з різних джерел: реґіонального самоврядування, яке пропонує фінансові стимули та субсидії, «янголів-інвесторів» із Комуністичної партії Китаю, провінційних інвестиційних фондів і друзів його друзів. Здатність робити це великою мірою залежить від встановлення особистих стосунків і вміння показати, що він може допомогти бюрократам досягнути їхніх цілей. Кредитний рейтинґ не є обов’язковим; ідеться про те, кому можна довіряти.

Друга позиція, спільна для китайських засновників, полягає в тому, що вони мусять бути однаково вправними в управлінні і державою, і операціями власної компанії. Десятиліттями Комуністична партія Китаю ледве терпіла приватні компанії. Щойно засновані підприємства не мали жодної ваги, тому звичайні джерела сировини, таланту і грошей для них було закрито. Китайські бізнесмени досі мусять звертатися до чиновників по ліцензії на проведення підприємницької діяльности, оренду приміщень, пошук працівників, імпорт матеріялів і пошук фінансування. Однак вони навчилися добиватися того, щоб система працювала на них.

Результати зачарували би Чарлза Дарвіна, який досліджував, як розвиваються різні види у відповідь на тиск середовища. Якщо існує бізнесовий еквівалент кембрійського вибуху – періоду швидкого виникнення і вимирання видів, – то Китай від 1991 року дотепер саме ним і є. Багато підприємців у Китаї зазнають поразки, але ті, хто вижив, мають достатньо винахідливости, ресурсів і гнучкости, аби вести затяту конкурентну боротьбу. Цілком можливо, що вони є аванґардом ери, в якій здатність швидко адаптуватися, знаходити шлях у хаотичних середовищах і використовувати талант, якому раніше не давали ствердитися, дає конкурентну перевагу в глобальних масштабах.

Вам подобається часопис «Критика»? Тоді підтримайте нас та авторів статтей відповідно до Ваших можливостей.

Щоб підтримати нас, передплатіть друковане видання чи електронний доступ до матеріялів часопису та порталу, або складіть посильну пожертву.

Українська та англійська версії «Критики» гідно представляють Україну у світі. Долучіться до наших зусиль своїм внеском!