Чан Кім, Рене Моборн
Лютий 2015

Лідерство блакитного океану

Чотири кроки лідерства блакитного океану

Розгляньмо детально кроки, необхідні для практичної реалізації лідерства блакитного океану. Їх чотири:

1. Побачте реальність того, яким є ваше лідерство. Поширена помилка організацій – починати обговорювати зміни в лідерстві перш ніж розв’язати розбіжності щодо того, що лідери насправді роблять. Без спільного розуміння того, якою є ситуація з лідерством і де воно не виправдовує очікувань, неможливо переконливо обстоювати необхідність змін.

Досягти такого розуміння – це і є мета першого кроку. Він утілюється в тому, що ми називаємо «діяграмами поточного стану лідерства», – аналітичних наочних схемах, які відображають, як саме менеджери на кожному рівні інвестують свій час і зусилля з погляду споживачів їхнього лідерства. Організація починає процес із того, що створює діяграму для кожного зі своїх трьох рівнів менеджменту.

Для виконання цього проєкту, як правило, створюють команду з 12–15 менеджерів вищого рівня. Група має представницько відображати всю палітру функціональних сфер в організації і складатися з людей, що мають визнання як хороші лідери, аби група вже на старті мала кредит довіри. Відтак команду розбивають на три менших підкоманди, кожна з яких зосереджується на одному рівні менеджменту і має завдання інтерв’ювати групи клієнтів його лідерства – і босів, і підлеглих, – та забезпечити репрезентативне представництво кожної групи.

Мета – з’ясувати, який досвід узаємодії з лідерством у його поточному стані мають люди, і розпочати розмову про те, що лідери роблять і мають робити на кожному рівні, – розмову, до якої долучилась би вся компанія. Клієнтів лідерів запитують, на які дії та практики – хороші та погані – їхні лідери витрачають найбільше часу і які з них є ключовими для мотивації та досягнення хорошого результату, але лідери їх занедбали. Тут важливо добиватися конкретики; діяграми поточного стану мають ґрунтуватися на діях та практиках, що відображають конкретну ринкову реальність кожного рівня і задані йому цілі з досягнення корпоративних результатів. Це потребуватиме доволі глибокого зондування ситуації.

У компанії, яку ми назвемо «Британська роздрібна група» (БРГ), багато опитаних працівників зазначили, що менеджери середнього рівня витрачали чимало часу на політичні ігри. Підкоманда, що працювала із цим рівнем, наполягла на розлогіших поясненнях і довідалася, що це судження відображало в основному дві дії. Першою було те, що лідери полюбляли розподіляти між людьми відповідальність, і це створювало непевність щодо підзвітности, а також певну внутрішню конкуренцію. Результатом було багато взаємного показування пальцем, а також відчуття, що лідери нацьковують людей одні на одних. Підкоманда також з’ясувала, що лідери проводили чимало часу на зустрічах із вищим керівництвом. Це привело підлеглих до висновку, що їхні лідери більше зацікавлені у максимізації політичного «доступу до тіл» і пліткуванні, ніж у тому, аби бути присутніми і надавати їм підтримку.

Витративши від чотирьох до шести тижнів на інтерв’ю, члени підкоманди збираються разом, аби створити профілі лідерства у його поточному стані, склавши докупи те, що їм вдалося з’ясувати, і визначаючи на основі частоти згадувань домінантні дії та практики лідерства на кожному рівні. Щоб допомогти підкомандам зосередитися на тому, що справді важливо, ми, як правило, просимо їх перелічити не більше ніж 10–15 лідерських дій та практик на кожному рівні. Ці дії та практики розташовують на горизонтальній осі діяграми поточного стану, а міру, якою лідери займаються ними, позначають на вертикальній осі. Стеля у 10–15 пунктів не дає діяграмі стати твердженням про все одразу і ні про що.

Результат майже завжди є одкровенням. Нерідко виявляється, що 20–40 % дій та практик лідерів на всіх трьох рівнях приносять тим, хто є над і під ними, лише дуже сумнівну користь. Також часто виявляється, що лідери недоінвестовують у 20–40 % дій та практик, що їх опитані на їхньому рівні люди називають як важливі.

У БРГ діяграма топ-менеджменту унаочнила, що їхні клієнти вважали, що вони витрачають більшість свого часу на дії та практики, що взагалі-то були справою середнього менеджменту, тоді як із діяграми менеджерів середнього рівня випливало, що вони з усіх сил захищають святість бюрократичних процедур. Лідерів передової лінії бачили як таких, що намагаються ощасливити босів переспрямуванням до них запитів від споживачів, що задовольняло їхнє прагнення контролювати події. Коли ми попросили членів команд описати кожну діяграму у вигляді стислого гасла, – ця вправа є частиною процесу, – вони назвали лідерський профіль менеджера передової лінії «Задовольни боса», профіль менеджера середнього рівня «Контролюй і грай обережно», а профіль топ-менеджера «Зосередься на текучці». 

Усвідомлення того, що, як правило, випливає з такої ситуації, не могло не пригнічувати. Найбільшим відкриттям для підкоманд було те, що найвище керівництво, як виглядало, майже не мало часу на те, що є справжньою роботою топ-менеджменту: думати, зондувати, ідентифікувати на горизонті відкриті можливості й надавати додатковий рух організації, щоб вигідно скористатися ними. Безпосередньо зіткнувшись із багаторазовими свідченнями, що викривали вади звичної практики лідерів, підкоманди не мали виправдань для збереження поточних лідерських профілів. Діяграми містили переконливі докази необхідности здійснити зміни на всіх трьох рівнях; було очевидно, що люди в усій організації бажали їх.

2. Розробіть альтернативні профілі лідерства. На цьому етапі у підкоманд зазвичай розвивається жива цікавість до того, як би виглядали на кожному рівні ефективні лідерські профілі. Щоб досягти цього, вони повертаються до людей, яких опитували, і ставлять їм дві групи запитань.

Першу групу запитань скеровано на визначення міри, якою кожна дія та практика на діяграмі є або холодною точкою (поглинає лідерів час, але додає небагато вартости або й зовсім не додає), або гарячою точкою (підживлює енергію працівників і надихає їх застосовувати свої таланти, але тепер лідери недостатньо інвестують у неї, а то й зовсім не звертають на неї уваги).

Друга група запитань просить опитуваних сягнути думкою за межі компанії та сконцентруватися на ефективних лідерських діях, що їх вони спостерігали поза організацією, особливо тих, які мали би потужний вплив, якби їх запозичили лідери всередині організації на їхньому рівні. Це етап зародження ідей про те, що лідери могли би робити, але не роблять. Щоправда, тут не йдеться про рівняння на корпоративні ікони; змістовні пропозиції з більшою імовірністю походитимуть із особистого досвіду працівників. Більшість із нас у житті перетиналися з людьми, що мали понадмірно позитивний вплив на нас. Це міг бути спортивний тренер, шкільний учитель, скаутвиховник, дідусь чи бабуся або колишній бос. Хоч би ким були ці живі приклади, важливо добитися від опитуваних працівників детального опису того, які дії та практики, на їхню думку, справді допомогли би їм, якби до них удалися їхні нинішні лідери.

Для опрацювання результатів другого равнду інтерв’ю підкоманди застосовують аналітичний інструмент, який ми називаємо «матрицею лідерства блакитного океану» (див. ілюстрацію під цією назвою). Результати інтерв’ю за кожним рівнем лідерства вбудовують у цю матрицю. Як правило, ми починаємо з дій та практик, що є холодними точками, розміщуючи їх у квадрантах «Зліквідувати» або «Послабити», залежно від того, наскільки неґативно їх оцінюють опитувані працівники. Це негайно дає підкомандам заряд енергії, бо люди одразу бачать користь у тому, щоб лідери більше не робили речей, які додають мало вартости або зовсім її не додають. Обмеження цих практик також дає лідерам час і простір, необхідний їм для того, щоб покращити якість своєї роботи. Без цього простору для дихання перехід лідерства на новий рівень залишиться у сфері бажаного, якщо врахувати, що лідери і без того мають повні руки роботи. Від холодних точок ми переходимо до гарячих точок, що їх вносять до квадранту «Підсилити», якщо вони стосуються вже наявних дій та практик, або «Створити», якщо лідери наразі не займаються ними взагалі.

Маючи таку вхідну інформацію, підкоманди готують декілька чернеткових діяграм «цільової ситуації» – того, до чого слід прагнути на кожному рівні лідерства. Ці аналітичні схеми ілюструють, які саме лідерські профілі можуть покращити результат індивідуальної роботи й діяльности всієї організації, а також унаочнюють контраст із профілями лідерства у його поточному стані. Підкоманди виробляють низку моделей лідерства, замість обмежитися одним набором варіянтів для кожного рівня, аби ґрунтовно дослідити новий простір лідерства.

3. Виберіть цільові лідерські профілі. Після двох-трьох тижнів малювання і перемальовування діяграм лідерства підкоманди презентують їх на тому, що ми назвали «ярмарком лідерства». Ярмарок мають відвідати члени наглядової ради та менеджери найвищого, середнього і передового рівнів.

Подія починається з того, що члени первісної групи старших менеджерів, які здійснювали всю цю роботу, описують процес і демонструють три діяграми поточного стану. За допомогою цих трьох наочних засобів команда обґрунтовує, чому необхідні зміни, підтверджує, що було враховано коментарі всіх опитаних, і цим створює контекст, на тлі якого можна краще зрозуміти й оцінити цільові профілі лідерства. Хоча діяграми поточного стану часто відображають протверезливу реальність, як це було у БРГ, профілі лідерства показують і обговорюють лише в узагальненому вигляді. Це робить окремих лідерів відкритішими до змін, оскільки вони відчувають, що всі пливуть в одному човні.

Коли ґрунт підготовано, підкоманди презентують цільові профілі, вішаючи діяграми на стіни, щоб авдиторія могла легко їх побачити. Як правило, першою починає підкоманда, що зосереджувалася на менеджерах передової лінії. Після презентації відвідувачам дають три самоклейні наліпки й просять приліпити їх поряд із лідерським профілем, який їм найбільше сподобався. Якщо якась діяграма здається їм особливо переконливою, вони можуть приліпити поруч із нею хоч усі три наліпки.

Після того, як голосування закінчилося, топ-менеджмент компанії розпитує відвідувачів про те, чому вони проголосували так, як проголосували. Такий самий процес повторюється для двох інших рівнів лідерства. (Ми вважаємо, що легше працювати з кожним рівнем окремо й почергово; до того ж така процедура дає відвідувачам змогу краще запам’ятати зміст дискусії.)

Вам подобається часопис «Критика»? Тоді підтримайте нас та авторів статтей відповідно до Ваших можливостей.

Щоб підтримати нас, передплатіть друковане видання чи електронний доступ до матеріялів часопису та порталу, або складіть посильну пожертву.

Українська та англійська версії «Критики» гідно представляють Україну у світі. Долучіться до наших зусиль своїм внеском!