Чан Кім, Рене Моборн
Лютий 2015

Лідерство блакитного океану

Приблизно через чотири години всі присутні мають чітку картину поточного лідерського профілю на кожному рівні, заповнені матриці лідерства блакитного океану й асортимент цільових лідерських профілів, які могли би значно покращити якість роботи лідерів. Озброєні цією інформацію, а також голосами та коментарями відвідувачів, топ-менеджери збираються разом за межами приміщення, де відбувається ярмарок, і вирішують, який профіль лідерства буде запроваджено на кожному рівні. Відтак вони повертаються і пояснюють своє рішення учасникам ярмарку.

У БРГ понад 125 людей проголосувало за різні профілі, і відвідувачі ярмарку із запалом привітали ті, які було вибрано. Гаслом цільового профілю менеджерів передової лінії стало «Досить фігні». (На жаль, пізніше це було вилощено до «Досить перекладати на інших вирішення проблем споживачів».) Згідно з цим профілем, лідери передової лінії не передавали переважну кількість запитів від клієнтів менеджерам середнього рівня і завдяки цьому витрачали менше часу на процедурний біг з перешкодами.Їхній час було спрямовано на навчання персоналу, який безпосередньо спілкувався зі споживачами, як виконувати обіцянки компанії на місці, вирішувати проблеми клієнтів, швидко допомагати незадоволеним клієнтам і здійснювати осмислені перестрічні продажі, – усі ці дії та практики збадьорили працівників передової лінії, обов’язково мали потішити клієнтів та безпосередньо відобразилися б на доходах компанії.

Гаслом цільового профілю менеджерів середнього рівня стало «Давати волю, тренувати і мотивувати». Тут час та увагу лідерів було переспрямовано геть від контролю в напрям підтримки працівників. Це передбачало зліквідування або урізання низки завдань наглядацького типу: як-от вимог подавати щотижневі звіти про прийняті дзвінки клієнтів та про кошти, витрачені на канцелярські товари, – що висотувало з людей енергію і тримало лідерів передової лінії прив’язаними до робочих столів. Профіль також містив нові дії, звернені на управління, поширення та інтеґрування знань, що їх зібрали лідери передової лінії та їхній персонал. Практично це означало, що вони стали витрачати значно більше часу на коучинґ віч-на-віч і надання зворотного зв’язку.

Гаслом цільового профілю топ-менеджерів стало «Делеґувати й накреслювати шлях до майбутнього». Із перезавантаженням дій і практик менеджерів передової лінії та середнього рівня для топ-менеджменту вивільнився значний час, який можна було приділити обмірковуванню великої картини: змін в індустрії та їх значення для стратегії і для організації. Відтепер вони мали можливість витрачати менше часу на гасіння пожеж.

Члени наглядової ради, які відвідали ярмарок лідерства, отримали сильне відчуття того, що цільові лідерські профілі підуть на користь інтересам клієнтів, а також прибуткам акціонерів і цілям зростання. Лідери передової лінії отримали заряд енергії та відчули готовність рухатися уперед. Топ-менеджерів покинуло відчуття, що їх заливають хвилі завдань середнього рівня, які вони мали координувати і за якими мали простежити, натомість прийшло відчуття того, що можна нарешті випірнути, озирнутися і побачити красу океану, по якому їм треба прокладати курс.

Найскладнішим для виконання цільовим лідерським профілем був профіль середнього менеджменту. Випустити зі своїх рук контроль і дати повноваження підлеглим може бути непросто людям на цьому організаційному рівні. Але цільові лідерські профілі і лідерів передової лінії, і топ-менеджменту допомогли розчистити шлях до змін і на середньому рівні.

4. Інституціоналізуйте нову практику лідерства. Після завершення ярмарку члени первісних підгруп повідомляють результати людям, яких вони інтерв’ювали і які не потрапили на ярмарок.

Відтак організації розповсюджують узгоджені цільові профілі лідерам на всіх рівнях. Члени підкоманд проводять зустрічі з лідерами, на яких проговорюють із ними зміст діяграм і пояснюють, що треба зліквідувати, послабити, підсилити або створити. Цей крок зміцнює відчуття ідентифікації, яке ця ініціятива розбудовувала, тримаючи лідерів із усієї організації в курсі ключових відкриттів, зроблених на кожній стадії процесу, і звертаючись до багатьох із них, щоб дізнатися їхню думку. А позаяк кожен лідер фактично є покупцем іншого рівня лідерства, всі менеджери працюватимуть над змінами у своїй поведінці, знаючи, що їхні боси робитимуть те саме на підставі інформації, отриманої безпосередньо від них.

Відтак завданням лідерів стає передати меседж про зміни своїм безпосереднім підлеглим і пояснити їм, як нові профілі лідерства дадуть їм змогу бути ефективнішими. Аби тримати нові профілі на поверхні мислення, цільові діяграми розташовують на видному місці в офісах і лідерів, і їхніх підлеглих. Лідери мають завдання проводити реґулярні щомісячні зустрічі, на яких вони отримують зворотний зв’язок щодо того, наскільки добре відбувається перехід до нового профілю. Усі коментарі слід ілюструвати конкретними прикладами. Чи лідер скоротила час, який вона витрачає на дії та практики, які слід було зліквідувати чи послабити згідно з новим лідерським профілем? Якщо так, як вона це зробила? Якщо ні, в яких ситуаціях вона далі вдавалася до них? Аналогічно до цього – чи вона більше зосереджується на тому, що додає вартість, і чи практикує нові речі зі свого профілю? Хоча такі зустрічі спочатку можуть бути дуже незатишними, – і для працівників, яким треба критикувати боса, і для босів, чиї дії буде піддано допитливому розбору, – на них дуже скоро запанує атмосфера командного духу та взаємоповаги, бо люди побачать, що зміни у лідерстві позитивно впливають на результат їхньої роботи.

Через зміни, виведені на поверхню завдяки цільовим профілям, БРГ змогла зміцнити лідерські навички всередині себе та досягти значних результатів нижчим коштом. Поміркуйте над результатами, яких вдалося досягти лише на передовій лінії: Плинність кадрів серед десяти тисяч працівників передової лінії БРГ впала з 40 % до 11 % у перший рік, завдяки чому витрати на пошук і навчання кадрів скоротилися на 50 %. Загальна економія, у тому числі економія від меншої кількости прогулів, того року склала понад 50 млн. доларів. До того ж рівень задоволености клієнтів зріс більше як на 30 %, а лідери на всіх рівнях повідомили, що вони переживають менше стресів, відчувають більше енергії завдяки можливості активно діяти у своєму середовищі та стали впевненішими в тому, що приносять більше користи компанії, клієнтам і собі, з погляду особистісного розвитку.

 

Вам подобається часопис «Критика»? Тоді підтримайте нас та авторів статтей відповідно до Ваших можливостей.

Щоб підтримати нас, передплатіть друковане видання чи електронний доступ до матеріялів часопису та порталу, або складіть посильну пожертву.

Українська та англійська версії «Критики» гідно представляють Україну у світі. Долучіться до наших зусиль своїм внеском!