Чан Кім, Рене Моборн
Лютий 2015

Лідерство блакитного океану

Впровадження є невіддільним компонентом чотирьох кроків

Будь-які ініціативи змін наштовхуються на скептицизм. Ідеться про знайомий синдром «ховайтеся, зараз знову почнеться». Хоча лідерство блакитного океану на початку теж стикається з такою реакцією, воно дає на неї гідну відповідь, вбудовуючи в процес якісне впровадження досягнутих висновків. Чотири кроки засновано на принципах справедливого процесу: залученні, поясненні та ясності очікувань. Силу цих принципів неможливо перебільшити, і ми багато писали про їхній вплив на якість впроваджувальних процесів. (Див., скажімо, нашу статтю «Справедливий процес: управління за умов економіки знань» у «Harvard Business Review» за липень–серпень 1997 року.)

У контексті розвитку лідерства результатом застосування принципів справедливого процесу є те, що люди краще сприймають і мають відчуття власности щодо цільових лідерських профілів; ці принципи також зміцнюють довіру, готуючи ґрунт для впровадження. Ці принципи застосовують у різні способи, найважливішими з яких є такі:

Топ-менеджери, які користуються повагою, очолюють процес. Їхнє залучення у процес не є церемоніяльним; вони проводять інтерв’ю та креслять діяграми. Це надсилає потужний сиґнал важливости ініціятиви, через що люди на всіх рівнях відчувають до себе повагу, і дає топ-менеджерам у самому їхньому нутрі відчуття того, які дії необхідні для стрибкоподібних змін у якості лідерства. Ось приклад типової реакції працівника:

Спочатку я думав, що це чергова з тих ініціятив, у яких менеджери просторікують про потреби змін, але потім повертаються до того, що робили завжди. Але коли я побачив, що провідні топ-менеджери самі штовхають процес – закотили рукави і працюють над змінами, – я подумав: «Гм… може, вони це нарешті й справді серйозно».

Людей залучено до визначення того, що мають робити лідери. Оскільки цільові профілі розробляють на основі власних думок працівників, люди довіряють змінам, які відбуваються. Внаслідок участи в процесі вони також відчувають глибший зв’язок зі своїми лідерами, бо дії їхніх лідерів – це частково і їхня справа. Ось що нам говорили люди:

«Топ-менеджмент сказав, що вони прийдуть поговорити з людьми на всіх рівнях, аби зрозуміти, що нам потрібно від лідерів, щоб ми мали кращі результати. Я подумав: «Повірю тоді, коли хтось постукає в мої двері». А потім вони постукали.

Люди на всіх рівнях мають вплив на остаточне рішення. Вибірка, яка представляє всі рівні менеджменту, отримує можливість проголосувати за нові профілі лідерства. Хоча остаточне рішення щодо цільових профілів ухвалюють топ-менеджери, які можуть вибрати не ті з них, що отримали найбільше голосів, вони мусять надати чітке, обґрунтоване пояснення свого рішення перед усіма відвідувачами. Ось приклад відгуку про це:

Сумніви, які ми мали, що наші коментарі вислуховують лише для порядку, розвіялися, коли ми побачили, наскільки наші думки було враховано у цільових профілях. Тоді ми зрозуміли, що нас почули.

Оцінити, чи очікування справджуються, дуже легко. Ясність щодо напрямів змін, необхідних для переходу від поточних до цільових лідерських профілів, дає змогу дуже просто спостерігати за тим, чи є поступ. Щомісячні зустрічі для огляду досягнутого між лідерами та їхніми безпосередніми підлеглими допомагають організації перевіряти, чи вона справді просунулася вперед. Як показує наш досвід, ці зустрічі підтримують у лідерах чесність щодо себе, мотивують їх продовжувати зміни та зміцнюють довіру і до процесу, і до щирости лідерів. Збираючи зворотний зв’язок від цих зустрічей, топ-менеджмент може оцінити, наскільки швидко лідери здійснюють перехід від своїх поточних до цільових лідерських профілів, що стає ключовою інформацією для щорічної оцінки результатів роботи. Ось що говорять люди:

Маючи наочні, на одну сторінку, схеми нашого старого та нового лідерських профілів, ми можемо легко відстежувати поступ у русі від старого до нового. За їх допомогою всі можуть чітко і ясно бачити, якої точки ми досягнули у подоланні розриву між старим і новим.

По суті, завдяки справедливому процесові ми отримуємо довіру, а звідси й добровільну співпрацю – рису, що має істотне значення для відносин лідер–підлеглий. Кожен, хто колись працював у якійсь організації, розуміє, якою важливою є довіра. Якщо ви довіряєте процесові й людям, на яких працюєте, ви готові піти на додаткові зусилля і зробити найкраще, на що ви здатні. Якщо ви не довіряєте їм, то дотримуватиметеся букви закону, який реґулює ваш контракт із організацією, і приділятимете енергію захистові своїх позицій та сутичкам за контроль над якоюсь сферою, замість знаходити нових клієнтів і створювати додаткову вартість. Ваші здібності не просто будуть змарновані, а й часто працюватимуть проти результату.

Стати лідером блакитного океану можна прямо тепер

Ми ніколи не перестаємо дивуватися покладам таланту й енергії, що їх бачимо в організаціях, які досліджуємо. Однак ми з великим сумом дивуємося тому, скільки цих покладів змарновано через погане лідерство. Лідерство блакитного океану може допомогти покласти цьому край.

Діяграми лідерства дають людям конкретне, унаочнене концептуальне середовище, в якому вони можуть підняти на поверхню та обговорити питання поліпшень, які лідерам треба зробити. Справедливість процесу робить впровадження і моніторинґ цих змін значно легшими, ніж у традиційних підходах, де зміни спускають зверху. Ба більше, завдяки лідерству блакитного океану трансформація відбувається з меншими витратами часу та зусиль, бо лідери не намагаються змінити те, чим вони є, і поламати звички, що формувалися все життя. Вони просто змінюють коло завдань, які виконують. І нарешті, одним із сильних аспектів лідерства блакитного океану є його здатність масштабуватися. Вам не треба чекати, поки найвище лідерство вашої компанії розпочне цей процес. Хай би до якого рівня менеджменту ви належали, ви можете розбудити приспаний потенціял ваших людей, утіливши разом із ними описані чотири кроки.

Чи готові ви стати лідером блакитного океану?    

 

W. Chan Kim, Renée Mauborgne. Blue Ocean Leadership. Опубліковано в часописі «Harvard Business Review» у травні 2014 року. 
© 2014 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

   

​Переклад та ліцензійну публікацію цієї статті українською мовою уможливила підтримка компанії EBS (Київ) та Київської школи економіки

Вам подобається часопис «Критика»? Тоді підтримайте нас та авторів статтей відповідно до Ваших можливостей.

Щоб підтримати нас, передплатіть друковане видання чи електронний доступ до матеріялів часопису та порталу, або складіть посильну пожертву.

Українська та англійська версії «Критики» гідно представляють Україну у світі. Долучіться до наших зусиль своїм внеском!